http://bridgerc.blog123.fc2.com/ IT系の経営コンサルティング会社　ブリッジ・リサーチ＆コンサルティング代表。中堅・中小企業とＩＴ系企業に対してコンサルティング、セミナー・研修講師、執筆を行う ja http://bridgerc.blog123.fc2.com/blog-entry-465.html 前回の記事では「上司部下の関係に関する国別意識調査」を題材に日本企業のマネジメントのあり方について記事を更新してみた。今回の第2回目は「リーダーの行動特性」について前回同様にグロービル・マネジメント・インスティテュート（2006／4／7）MBAリーダーシップ：ダイヤモンド社の資料を使い分析と考察してみたい。上記の図は「リーダーの行動特性」を4つの軸で分類した内容である。リーダーと言っても個々の人間であり、千
今回の第2回目は「リーダーの行動特性」について前回同様にグロービル・マネジメント・インスティテュート（2006／4／7）MBAリーダーシップ：ダイヤモンド社の資料を使い分析と考察してみたい。



上記の図は「リーダーの行動特性」を4つの軸で分類した内容である。

リーダーと言っても個々の人間であり、千差万別の考え方を持ち、性格や人生観も異なる。前回の国別意識調査はあくまでもマクロ的な視点で「上司は業務関する部下からのどのような質問にも答える事ができることが重要である。」に合意した人の割合の調査であった。

今回は個々人のミクロ的なリーダーの行動特性を分析と考察を行ってみたい。

図はトップダウンを好むのリーダーは指示型、達成型を好む傾向が高い。活躍の場としては、主に創業者、ベンチャー企業経営者、二代目経営者など経営的な意思決定を行う事が可能な人材が多い。

ボトムアップを好むリーダーは感情型で参加型で支援型を好む傾向が高い。活躍の場としては、サラリーマン管理職、従業者、パート、アルバイトなどの給料を貰う立場の人材が多い。

同時に、トップダウンやボトムアップの中でも要因であるプロセスを重視する人材と、結果であるゴールを重視する人材に分かれる。

経営的な意思決定が増えれば増えるごとにプロセスから徐々に結果を求められる。同様に職種によっても営業職、事務職ではプロセス重視か、ゴール重視かに分かれる。

この4つの軸を使い、企業の人材配置をどのようにコントロールするかを検討していただきたい。また声の大きい、小さいや一見、会議の場などで発言は少なくとも、非常に優秀な人材が企業に眠っている場合が多い。

私のコンサルの場面でも、経営戦略をプロジェクト型で経営者、リーダークラス、従業者が集まり策定する際にＫＪ法（カードを使いファシリテーションを行う）を活用するが、今まで目立たなかった人材が非常に良い意見を持っているケースも多い。

また声だけ大きいが実際は会社の事を良く理解できてない人材もいる。企業は人材を増やせない現状を打破するためにこの人材の適材適所をまず検討してみて欲しい。

企業には必ず眠れる人材の宝が眠っているケースがあるはずだ。そこに気づかない経営者や経営幹部は人材戦略で大きくミスを犯していいると言えるのではないだろうか。

そこで最後に次回の第3回目にトップダウンとボトムアップ融合経営の概念を話をしてみたいと思う。

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第1回目は「上司部下の関係に関する国別意識調査」についてグロービル・マネジメント・インスティテュート（2006／4／7）MBAリーダーシップ：ダイヤモンド社の資料を使い分析と考察してみたい。



上記の図は国別で「上司は業務関する部下からのどのような質問にも答える事ができることが重要である。」に合意した人の割合を調査した結果である。

結果、日本の部下は参加型で支援型の上司を望む傾向が強い事が解る。これを一言でいえば、ボトムアップ型経営で部下を持ち上げていくレベルの上司が理想とされている。

反面、スウェーデン、オランダ、アメリカなどは、部下は上司に対して、指示型で達成型の上司を望む傾向が強いことが解る。これは一言でいえば、トップダウン型経営で部下を引っ張りあげていくレベルの上司が理想とされる。

どちらが良いかの議論はここではあえてしないが、日本企業の場合は往々にして、ボトムから徐々に職能やスキルを身につけ、上司に指導や指示をされていき、最後は年功序列と共に、その中でも優秀であり成果の著しい人材を幹部に育てていく。

したがって、自律的な人材育成よりも（自律的過ぎると退職してしまう傾向も高い）集団の力学で組織として企業を伸ばすことに力を置く、日本経営はこのまま上手くいくのか？また真のリーダーシップとは今後、どのような組織にすればよいか？

第2回目以降はその辺の続きの話をしてみたいと思う。

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ようやくリーマンショック以降の暗黙のトンネルを抜け、多少は明るい光が見えてきた段階とも取れる。まだまだ各社は予断を許さない状況としながらも景気回復の確実な足取りを歩み始めた。

以下の図はそんな景気回復局面における日経コンピューター社の「景気回復局面の重点方針」の変化を表している。



景気回復局面では守りから積極的に投資を行い、新規顧客・市場の開拓と新製品・サービスの投入を行う。

これは大手のメーカーに限らず、メーカーの下請けの中堅・中小企業も同様に自ら攻めの姿勢で新規顧客・市場の開拓と新製品・サービスの投入を行わなければならないことを示唆している。

リーマンショック以降、大手メーカーは守りであるコスト削減を決行し、社会的にも派遣切りなどで叩かれてきた。

その結果、大手メーカーは今も経営を維持できている。今後、景気が多少回復しようともその傾向は変わりない。中堅・中小企業が今後、生き残るには、下請け構造を改め、自ら攻めの経営を行うことしかない。

そのためには迅速に新規顧客・市場の開拓と新製品・サービスの投入を行える自律的な経営が必要であり、短期で経営戦略を策定し、経営のスピードと意思決定、業務プロセスと営業プロセスを改革するITの活用が無くてはならない。

今後も益々、経営環境は複雑化し、先の見えない時代に突入していく。そんな時こそ、真の経営力をつける事が重要であると考えている。

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今回はそのようなIT部門に対して経営者や経営陣からの期待を考察し紹介してみようと思う。



従前のIT部門ではラインやスタッフ部門からの要望を受け入れ、予算にあったITを選定し、導入～運用すれば良かった。

しかし、最近では経営陣からは一刻も早い、経営戦略の実行とそれに伴うIT導入・活用の投資対効果を高めて欲しいとの期待が強い。同様に、ITを活用した業務改革提案を現在よりも多く提案して欲しい。経営への貢献度を明確に示してほしい。経営素早く（1年以内）貢献できるようにしてほしい。

・・・など、経営者から見たIT部門には経営戦略を実行する攻めのITの融合を求める声が大きいことが解る。

では経営戦略とITをどのように融合するか？この課題は多くの諸先輩や学者の方々から古くから議論されてきたことだが、一つの方法論として、以下の図のような経営とITを繋ぐCIOの育成や外部専門家ITコーディネータの存在も欠かせない。



上記の図はITコーディネータのプロセスガイドライン（行動指針的な原理原則論）である各種フェーズについての支援フローである。

このフローは簡単に言えば、経営戦略、IT戦略、IT調達、IT導入、ITサービス活用の5つのフェーズから構成されており、経営戦略の実行に際してのIT導入・活用の効果を最大化を図り経営とITの乖離現象を防止する効果がある。

同様に経営戦略が既に立案された企業に対しては、IT戦略立案の支援。IT戦略が既に立案された企業に対してはIT導入の支援など。上位のフェーズが終了していればその下位にあたるフェーズを支援するなど融通が効く点もメリットである。

今回、日経コンピュータ社の「IT部門への期待！」のデータでみたように、IT部門の役割は既に大きく様変わりしつつある。

経営の専門的な知識、ITの専門的な知識の相互を持ち合わせた人材は世の中には非常に希少で実践的な活動ができる人材は少ないが、社内に適正な人材が居なければ外部支援者に協力要請することで真のIT部門の役割を達成できる体制を作って欲しいと考える。

※当社では、企業向けIT化支援コンサルティングサービスと、IT企業に対しては支援施策のITコーディネータ支援コンサルティングサービスの2種類があり、相互を架け橋（ブリッジ）役としても活動を積極的に行っています。

次回は最近の企業の事業の優先順位の変化について紹介し、攻めのIT投資とその効果について考察してみたいと思う。
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