本日は経営戦略とＩＴ戦略策定後、どのように企業内にそれらの戦略を落とし込んでいくかについて、業務プロセス改革に関する見解を公開したいと思います。
著書、ＩＴ経営可視化戦略では、戦略を実際にアクションプランにするには、バランス・スコアカードのスコアカードを活用し、ＳＢＵ（戦略事業単位）、各部門、担当毎に落とし込む計画により戦略を単なる絵に描いた餅の状態を防止しようとしています。
つまり、通常、経営戦略もＩＴ戦略も戦略の特徴で、過去から未来、つまりＡｓ−ＩＳからＴｏ−Ｂｅで現状とあるべき姿のギャップをどのようにして埋めるかを、定量的、定性的の両面で戦略を立案します。
そして、その戦略策定後、実行するために、通常は事業部や部門、担当別に戦術面である半期と年間の活動計画を練ります。
しかし、よく考えると今までのこの手法では、戦術的な計画を得意とする部門長や事業部長も居れば、あまりそれらを得意としない方も居られます。
つまり、全社の戦略が事業部や部門戦略に落とし込む際には、管理者の戦術的な知識が必要でした。そこで、ＩＴ経営可視化戦略では、バランス・スコアカードにより、サーベランスチェックシートによる部門レベルまでの計画を、ＳＢＵ単位で練り上げることを提言しています。
サーベランスチェックシートでは部長や課長レベルの業務が全社戦略のどの位置付けの業務かを明確にしかも月初単位で、活動計画を練る事を可能となります。
このように戦略を策定することを目的とせずに、戦略を活動レベルまでに落とし込むまでして、ようやく本物の戦略となると考えます。
戦略を活動レベルまで落とし込むまで対応する事が本物の戦略と呼べるのです。
そして、その活動計画は、業務プロセスを変革し、業務をロックすることで、企業内、企業間のバリューチェーンが最適化され、自社にしかない強みを発揮できることと繋がっていくと考えます。
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